《启示录》读书笔记

流程 Process


通过以下方法评估一款产品是否有市场价值(确定待解决的问题)

评估产品机会的目的:淘汰馊主意,避免浪费时间和金钱;挑选合适的产品机会,团结团队,理解产品,整合资源。

评估产品机会时,先回答以下10个问题:

  1. 产品要解决什么问题?(产品价值)
  2. 为谁解决这个问题?(目标市场)
  3. 成功的机会有多大?(市场规模)
  4. 怎样判断产品成功与否?(度量指标或收益指标)
  5. 有哪些同类产品?(竞争格局)
  6. 为什么我们最适合做这个产品?(竞争优势)
  7. 时机合适吗?(市场时机)
  8. 如何把产品推向市场?(营销组合策略)
  9. 成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)
  10. 根据以上问题,给出评估结论。(继续或放弃)

在评估产品机会阶段应只讨论待解决的问题,不应涉及具体解决方案,因为当具体解决方案遇到困难时,容易直接放弃该产品机会。

产品探索(定义正确的产品)

软件项目可以划分为两个阶段:

  1. 第一个阶段探索产品,弄清楚要开发什么产品(定义正确的产品)
    • 首先,产品经理应该探索是否有用户需要产品,也就是说,要寻找市场,让用户验证你的构思。
    • 其次,产品经理要探索能够解决问题的产品方案,它必须是有价值的、可用的、可行的,也就是说,要设计解决方案,请用户和开发团队来验证。
    • 处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程,在确定有价值的、可用的、可行的产品解决方案后,再全面转入执行阶段,而不是孤注一掷投入全部人员去开发一款非常昂贵的原型,让不知情的用户掏钱参与测试。
  2. 第二个阶段则强调执行,开发该产品(正确地开发产品)

通过以下产品原做出正确的决策,避免产品开发过程中偏离(确定什么是最重要的)

  1. 究竟要解决什么问题?
  2. 要为哪类人物角色解决这个问题?
  3. 产品要达到什么目标?
  4. 每项目标的优先级是什么?

只有先统一对产品目标和目标优先级的认识,大家才能在此共识上进一步讨论各种方案的合理性与可行性,避免团队产生分歧和争议。

产品评审团(制定更及时、更可靠的产品决策)

根据研发产品的四个里程碑来评审产品,制定决策。

  1. 评审产品战略和产品路线图,启动评估产品机会的工作,即选择值得投入精力的产品,请产品经理开始评估产品机会。
  2. 根据评估产品机会的结果,决定是否开始定义产品的解决方案(粗略估算项目成本)。
  3. 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细,决定是否开始开发产品(根据说明文档详细估算项目成本)。
  4. 评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应,决定是否发布产品。

在产品开发前应该做好市场调研(理解市场调研的作用与局限性)

  1. 谁是目标用户?
  2. 用户会怎样使用产品?
  3. 用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里?
  4. 用户为什么选用你的产品?
  5. 用户喜欢产品的哪些特点?
  6. 用户希望如何改进产品,增加哪些功能?

虽然市场调研很重要,调研的结果可以作为研发产品的依据和参考,但不能决定产品研发的方向。

成功的产品基于以下两点认识:

  1. 深入理解用户需求。
  2. 明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

尽早建立人物角色有助于理解目标用户

产品管理的核心在于制定决策——应该抓住哪些机会,解决什么问题,哪些功能最有价值,谁是主要用户。有决策就有失误,但要打造成功的产品必须保证大部分决策是正确的。

人物角色的主要用途:

  1. 人物角色可以用来筛选重要的产品功能。
  2. 产品团队常常把自己的需求当成用户需求,使用人物角色可以避免犯这类的错误。
  3. 许多产品的用户类型不止一种。使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序,识别需要重点考虑用户体验的地方。
  4. 有了人物角色,可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁,他们怎样使用产品,他们关心产品的哪些方面。
  5. 和产品原则一样,人物角色可以帮助团队成员达成共识。

人物角色的注意事项:

  1. 有些产品团队创建人物角色后就把它束之高阁,回避为产品挑选关键人物角色的难题。
  2. 有些产品团队不花时间与用户交流,只是基于想象和刻板的印象创建人物角色。
  3. 邀请用户参加产品原型测试,我们常常面临这样一个问题:是不是只挑选关键人物角色范围内的用户参加测试?当然应该测试关键人物角色对产品的反应,但实际使用产品的人不可能完全与关键人物角色的设定相符,所以还需要测试范围外的用户。

使用高保真原型,而不是冗长的文档说明

  1. 产品说明文档应该完整地描述用户体验——不只是用户需求,还包括交互设计和视觉设计。
  2. 产品说明文档必须准确地描述软件的行为。
  3. 文档的受众广,必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人。
  4. 产品说明文档应该可以修改。
  5. 文档的衍生物多,应该有一个主体来代表产品,避免混淆不清,版本错乱。

能满足以上所有要求的,就只有高保真原型,由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计,真实地体现用户体验。

定义只满足基本需求的基本产品

  1. 只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低,把开发时间减到最少,因而是非常重要的。
  2. 邀请一位开发人员参与设计原型。帮助估算各种功能的直接成本和间接成本,指出设计上的误区,并分析、评估尚不确定是否可行的功能。
  3. 仅仅自己确信产品是用户需要的还不够,必须通过用户测试来验证(测试)产品原型。

由于开发的是基本产品,一旦进入软件开发环节,产品经理就不能再随意修改设计。过去产品经理经常要求更改产品设计,主要是因为一开始构思不全面、不彻底。设计高仿真原型能够迫使产品经理改掉这个坏毛病。

改进现有产品不是一味地添加功能,能提高指标的功能才是你关注的重点。

合理运用敏捷方法(十大秘诀)

  1. 产品经理即是产品负责人(productowner),他代表了客户的需求,因而需要与产品开发团队保持密切的联系,协助督促开发进程,及时解决出现的问题。
  2. 使用敏捷方法绝不等于省略产品规划。产品经理仍然要明白产品的方向和目标,设定衡量产品成功与否的标准。
  3. 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期,确保你们有足够的时间攻克难题。
  4. 尽量把产品设计工作拆分成独立的部分,分而治之,但也不能拆得太细——好比设计建筑不能一次只设计一个房间。目标是设计出符合基本要求的产品。
  5. 产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事(user story),作为开发的基础。用产品原型和用户故事替代厚厚的产品需求文档和功能说明文档有三个优势:
    • 可以请用户测试;
    • 强迫产品经理全面认真地思考问题;
    • 向开发团队明确地描述每次迭代周期需要完成的任务。
  6. 让开发人员自主划分迭代周期。有的产品功能可以在一个迭代周期完成,有的却需要好几次迭代才能完成。
  7. 产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。
  8. 除非达到了产品经理的要求,否则不要轻易发布新版本。产品经理必须确保交给用户的产品能正常运行。过度频繁更新版本会让用户感到不安。
  9. 在每次迭代完成后,产品经理应该向团队展示产品现状,以及下次迭代的产品原型,让大家看到工作成果,同时加深大家对产品的理解,增强团队对这种开发方式的信心。10. 在团队内展开敏捷培训。
  10. 在团队内展开敏捷培训。

迭代初期开发的产品不能用做原型

  1. 用一个迭代周期来验证产品创意(通常存在缺陷)时间太长。花几个月时间验证生产中的产品与用几天时间验证可更改的产品原型相比,后者效率显然更高。
  2. 在探索(定义)产品的阶段,开发团队还有许多重要的工作要完成。如果这时占用开发团队的时间开发产品原型,会消耗他们开发正式产品的精力。
  3. 尽管敏捷方法鼓励开发团队不断学习,快速反应,可一旦进入开发阶段,设计出软件架构后,再想改变产品设计思路,对开发团队来说,无论是成本还是难度都太高了。

可以用敏捷方法来开发产品软件,敏捷方法极大地提高了开发定制软件的效率:

  • 增进了客户和开发人员之间的交流;
  • 通过更频繁的迭代来大幅度降低风险(客户可以更早看到阶段性的产品,再不必等到整个开发过程结束);
  • 引进了现代软件测试的理念;
  • 省去了撰写连篇累牍的产品说明文档的麻烦(这些文档实际上少有人阅读,很快就会被束之高阁)。

在大公司里施展拳脚(十大秘诀)

  1. 了解公司制定决策的方式:如果公司制定决策的方式不符合你的习惯,不要老想着改变大家来适应自己,要学着融入其中。
  2. 建立人脉网络:你需要同事的协助才能完成设计、开发、发布工作。主动与各个部门的同事结交朋友,聊聊工作的事,向大家介绍你手头的项目,不要等到有事才去找人家。
  3. 臭鼬工程
  4. 自己顶上:当资源或人手不足时,事无巨细都得亲自去执行,一切为了推出产品,不要计较个人得失。
  5. 有选择地据理力争:与人辩论,要小心措辞,做到对事不对人,不要把对方逼到死角。你的目标是完成产品,别为了一场战役输掉整场战争。
  6. 会前沟通,形成默契:会议的主要作用是让与会者认识到大家取得了一致意见,会前应该逐一找与会者聊聊,了解每个人的立场,如果有不同的意见,对症下药及时化解,确保他们会投赞成票。
  7. 合理分配时间:产品经理应该重新检查会议日程,划掉无关紧要的会议;学会充分信任同事,让他们自己拿主意。产品经理应该留下时间完成自己的本职工作:制定产品战略,构思产品路线图,研究产品原型,分析竞争对手。
  8. 分享信息:信息俨然变成了某种货币,大家只想获取,不愿支出。其实有舍才有得,分享信息会让你获得更多的朋友和资源,作为交换,别人也会毫无保留地分享信息给你。
  9. 向上司借力:如果需要上司出面说服公司高管,你一定要事前做好充分的准备,为他提供翔实可靠的资料和信息,用实力取得他的信任,让他放心地当你的说客。
  10. 传播你的产品理念

提防有特殊需求的产品

我反复强调产品需求不能用户说了算,原因如下:

  1. 在看到具体的产品之前,用户很难知道自己需要什么;
  2. 用户不知道什么样的产品是可行的(在目前的技术条件下可以实现);
  3. 用户之间缺少沟通,需求很难统一。

怎样回避特例产品可能带来的危害呢?
首先,客户在描述需求时,习惯提出自己的解决方案,但不一定抓住了需求的本质。产品经理应该与客户一起梳理需求,发现问题的本质,提供更合理的解决方案。
其次,看看能否在保持产品通用用途的前提下,设法满足客户定制(调整、拓展)产品的要求。

新瓶装老酒

成功的产品往往不是什么新鲜事物,只是新瓶装老酒,之所以成功,是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜,改变了消费者对“老酒”的印象。

想在成熟的市场抢占一席之地,精明的公司至少要手握两件“法宝”:

  1. 对目标市场了如指掌,对现有产品的缺陷洞若观火。我喜欢通过产品可用性测试掌握产品情况(包括自己的产品和竞争对手的产品)。
  2. 跟踪最新的技术趋势。新技术层出不穷,让之前无法实现的方案变得可能。虽然谁都没有把握永远走在技术的前列,把最新的技术融入产品设计中,但是只要做到一次,你的产品将所向披靡。

优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。

产品中的情感作用

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务,你才能体会用户的真实感受。他们通过什么途径满足这些情感需求?哪种视觉设计更能抓住这些情感?哪些功能更能满足这些情感需求?哪些产品特性阻碍用户宣泄情感?另外别忘了,不同类型的用户有着不同的情感需求。

每次开展原型测试,除了观察测试者能否顺利使用产品外,还应该趁机了解测试者的情感需求(是什么驱动他使用产品),怎样才能更好地满足他的情感需求。

我建议产品经理关注日常生活里那些让大众烦恼不堪,又不得不应付的事情。如果产品经理能解决这些问题,一定能打造出成功的产品。

根据消费者的情感特征可以分为以下几类用户:

  • 技术爱好者(即技术创新者)购买产品,仅仅是因为产品采用了新的技术。这类消费者容易误导产品经理,因为他们的需求与普通大众的不同。他们对技术本身很痴迷。
  • 非理性消费者(即尝鲜者)的情感需求与大众的相同,但是更强烈。愤怒、恐惧、孤独这类消极情绪被放大后,会导致非理性的消费行为。在生活中,非理性消费者为了满足情感需求,会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本。
  • 普通大众具有和非理性消费者同样的情感需求,只是在程度上没有那么强烈。随着产品的完善,他们也会逐步加入消费队伍。
  • 理性消费者(即早期消费大众)只会购买他们认为实用、成熟的产品。他们更务实,只会购买性价比合适的产品。
  • 超理性消费者(即后期消费大众)的情感需求更弱,哪怕产品有半点不合意,他们都不会掏钱。
  • 观望者(即跟随者)约占总人数的15%,他们同样有需求,但只会购买公认好用的产品。在这几类人中,非理性消费者最值得产品经理注意。

在这几类人中,非理性消费者最值得产品经理注意:
大众不会因为痴迷电池技术购买产品,他们的消费动机与非理性消费者类似。

非理性消费是对不满情绪的过度反应,是放大后的情感需求在“作祟”。非理性消费者夸大了产品的价值,产品经理如果深入了解他们的想法和感受,就能抓住这种情感需求。

非理性消费者能帮助产品经理发现产品的内在价值。非理性消费者内心弥漫着强烈的不满情绪,这种情绪可能会慢慢减弱,但不会消失。技术爱好者并不关心产品要解决的问题,吸引他们的是产品采用的新技术。

产品经理应该关注用户失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。研究大众抱怨已久的服务和领域——电信公司、银行、信用卡公司、税务部门、政府机构、航空公司、健康保险。这些领域的创新机会很多,因为消费者内心的不满情绪积蓄已久。

为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者,应该从分析非理性消费者的情感需求入手。非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。在马斯洛的金字塔模型里,位于金字塔底端的是最基本的人性需求,这些需求涉及人们内心深处的情感,只要充分挖掘这些情感,产品就离成功不远了。

产品经理应该时常问自己,是什么样的情感驱动着用户的行为?应该怎样利用这些情感?评估产品,重在分析它满足什么样的情感需求,这种需求有多迫切。

如果你带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满,你离发现新产品的日子就不远了。

打造富有创意的产品十大方法

  1. 产品管理的职责 许多产品经理将大把的时间浪费在与产品管理无关的工作上,比如,营销管理和项目管理,这些都不是产品经理应该干的活。
  2. 用户体验 对于大多数软件产品来说,用户体验就是产品的生命。产品经理应该与交互设计师、开发人员密切合作,设计良好的用户体验,打造有实用价值的产品。
  3. 机会评估 用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档。动手设计产品前,先明确产品要解决什么问题,为谁解决问题,以及评估产品的标准。
  4. 特约用户 有些产品团队企图绕过用户,直接设计、开发产品,这种想法可笑至极。打造优秀的产品没有任何捷径,只能请用户反复试用产品,不断改进。
  5. 产品原则 产品管理工作的主要内容是制定决策。明确的产品原则可以帮助产品经理和产品团队树立清晰的价值标准,作出果断的决策。
  6. 人物角色 人物角色是协助产品经理制定决策的另一项工具。把目标用户按特征分类,逐一分析、理解其情感和行为,以此作为决策的依据。
  7. 探索(定义)产品 产品经理的主要职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品。除非产品经理确定这三点,否则同事的努力都将付之东流。
  8. 使用原型 使用高保真原型是探索(定义)产品的关键步骤。原因如下:第一,迫使产品经理深入定义解决方案;第二,可以让真实的用户参与测试、验证产品创意;第三,可以直观地向团队展示产品的设计思路。
  9. 用户参与原型测试 有了产品原型,产品经理可以方便地请用户验证产品创意。原型测试是所有产品经理和产品设计师都必须掌握的工作技能。获取有效的用户反馈是产品经理最重要的工作。
  10. 根据数据改进产品 成功的产品经理懂得利用数据来改进现有产品。改进产品不是根据客户要求一味增加新功能,而是根据产品的实际应用情况,不断地提升产品的各项指标,逐步完善产品。

产品经理无时无刻都需要思考的十大问题

  1. 产品能吸引目标消费者的关注吗?
  2. 产品的设计是否人性化,是否易于操作?
  3. 产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变化的市场,依旧有取胜的把握吗?
  4. 我了解目标用户吗?产品(不是理想的产品,而是实际开发出来的产品)是否能得到他们的认可?
  5. 产品是否有别于市面上的其他产品?我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗?能在一分钟内向客户解释清楚吗?能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗?
  6. 产品能正常运行吗?
  7. 产品是否完整?用户对产品的印象如何?销售业绩如何?销售任务能否顺利完成?
  8. 产品的特色是否与目标用户的需求一致?产品特色是否鲜明?
  9. 产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?
  10. 我了解其他团队成员对产品的看法吗?他们觉得产品好在哪里?他们的看法是否与我的观点一致?
@2018-06-30 02:56
Comments
Write a Comment